OS MODELOS DE GESTÃO ? COMO FATOR FUNDAMENTAL NAS ORGANIZAÇÕES

Mabel Ribeir
o Petrucci

Tatiana Falcão de Souza Fernandes

A necessidade de se conhecer e criar novas tecnologias e práticas que promovam o desenvolvimento da sociedade da informação e o diferencial competitivo de empresas e organizações tem possibilitado a discussão acerca dos modelos de gestão. O modelo de gestão segundo Pereira e Santos (2001, p.47) “[...] consiste no corpo de conhecimentos compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização.”

Em empresas privadas, onde se vê com relativa freqüência a existência de uma política de gestão, no sentido desta política ser um elemento de composição da cultura organizacional. Embora os procedimentos dos modelos de gestão em organizações sociais sejam ainda pouco divulgados, considerando o número limitado de casos sistematizados e, respectivamente, disponibilizados para pesquisa. Neste sentido, pretendemos a partir deste artigo apresentar os elementos de gestão, os modelos de gestão empresarial e de gerenciamento da informação tomando como base os modelos de Prusak e Davenport, em seguida fazer uma análise comparativa dos modelos.

Elementos da Gestão

Considera-se relevante analisar a definição sobre o termo “gestão” para que os pressupostos presentes nas análises aqui expostas apresentem-se de forma o mais linear e clara possível. Partindo do pensamento de Freitas et. al(2002;p.02) Gestão, ou gerenciamento, pode ser definido como um conjunto de habilidades, técnicas e de relacionamento interpessoal necessárias para alcançar os objetivos definidos pela empresa.

Só nesta citação, pode-se compreender a dimensão do tema e perceber a necessidade de conhecer os elementos necessários para a referida ação, ou seja, identificar os elementos de gestão, os quais se configuram como todas as funções do administrador, que nos dizeres de LODI (1971) consistia nos elementos definidos por Fayol: planejamento, organização, direção e controle. Planejar era definido por Fayol como o exame do futuro e o desenvolvimento de um plano de ação. Organizar significava construir a estrutura material e humana do empreendimento. Comandar tinha o sentido de manter a atividade no pessoal, reunindo, unificando e harmonizando as atividades e esforços. Controlar era assegurar-se de que tudo ocorria em conformidade com a regra estabelecida e a ordem expressa.

Diante do exposto, é importante salientar que a base de todo planejamento são os objetivos a alcançar em uma organização e para que isso seja possível é necessário pensar em alguns elementos que CHIAVENATO (2000, p.196-197) define como desdobramentos:

· Políticas: São afirmações genéricas baseadas em objetivos organizacionais que funcionam com guias orientadores da ação administrativa. Proporcionam marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos, para demarcar as áreas dentro das quais a ação administrativa deverá desenvolver.

· Diretrizes: São princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar decisões.

· Metas: São os alvos a atingir em curto prazo.

· Programas: São as atividades seqüenciais necessárias para atingir uma meta. O alcance das metas é planejado por meio de programas. Os programas são planos específicos.

· Procedimentos: São os modos pelos quais os programas deverão ser executados ou realizados. Os procedimentos são planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefas específicas requeridas para realizar determinado trabalho.

· Métodos: São planos específicos para o desempenho de uma tarefa específica. O método detalha como trabalho deve ser realizado. Sua amplitude é mais restrita e limitada do que o procedimento. Os procedimentos e os métodos utilizam geralmente fluxogramas para representar a seqüência de tarefas ou operações.

· Normas: São regras ou regulamentos que cercam e asseguram os procedimentos. São comandos diretos e objetivos de cursos de ação a seguir. A regra é estabelecida para criar uniformidade de ação.

Modelos de Gestão Empresarial

Em termos práticos, os gestores devem compreender como se dá o processo de funcionamento das organizações a partir do conjunto de conhecimentos técnicos, explicações e princípios das mesmas, os modelos organizacionais promovem o direcionamento das ações do gestor em suas atividades, seja na correção ou melhoria dos processos organizacionais. Conforme BEUREN (2007, p.18): “O gestor, por meio de um modelo de organização, pode compreender melhor a estrutura e as relações complexas e, por conseqüência as mudanças a serem estudadas e implementadas na organização.”. Sendo assim, podemos afirmar que é essencial o entendimento de cada um dos modelos de gestão e a percepção de como eles se dão no dia-a-dia de uma organização, na medida em que são suficientes para o aprimoramento e eficácia da gestão de uma organização, pelo menos do ponto de vista da replicação e comunicação de seus valores, missão e práticas institucionais.

No início da década de 80, com a internacionalização e liberalização dos mercados, provocada pela globalização, surgiu a necessidade de mudança nas formas tradicionais e conseqüentemente aumento na competitividade das organizações. Segundo Tovar(2002, p.2) “As formas tradicionais de organização parece sobrecarregada com as novas exigências de flexibilidade e à emergência de novas tecnologias que exigem respostas imediatas.”

MODELO ORGANIZACIONAL	CARACTERÍSTICAS
Organização Adhocrática: os mecanismos básicos de coordenação são baseados em suas próprias configurações. Ao contrário de outras estruturas, a parte chave da organização está tanto no operacional e no administrativo statff( Assessoria). Este modelo é caracterizado por estruturas organizadas conter mecanismos de coordenação importantes. É a descentralização seletiva e especialização de posições horizontal.	· Apresenta-se como temporária, permitindo-lhe responder melhor a mudanças organizacionais, do ambiente e tecnológicas. · Os especialistas são aqueles que detêm o poder e, geralmente, são profissionais com habilidades escassas no mercado; · Normalmente, tendem a formar grupos de especialistas em equipes multidisciplinares formadas em torno de projetos específicos de inovação; · Desenvolver a inovação, mas também pode estar localizada fora dela.
Organização Celular: como grupos unidades auto-dirigida ou autônoma que podem operar, isoladamente, como em conjunto com outros para criar top mecanismos negócio. Cada célula da organização tem a responsabilidade corporativa de toda a organização. O delegar a responsabilidade a cada célula é uma característica deste tipo de organização.	· Conhecimento tende a ser reunidos em grupos que giram em torno de um líder; · Reúne critérios para a identificação e distribuição do conhecimento. · A necessidade de coordenação com outras equipes ou células faz uma das habilidades básicas essas organizações são as colaborativas; · Para reforçar o comportamento desejável, cada célula é recompensada de acordo com seus resultados.
Organização em Rede: nova forma de organização, surgiu a partir do aparecimento de novas tecnologias. A organização em rede significa uma quebrar paradigmas com principais pressupostos dos modelos clássicos de organização, onde poder e conflito estão relacionados à posição de recursos e a hierarquia de gestão para garantir cumprimento dos objetivos da organização.	· São organizações que têm limites internos e externos a outras organizações; · A autoridade é baseada mais em experiência e na capacidade de informar cada nó na faixa que ocupam na estrutura hierárquica, para fins quase inexistentes; · Comunicação ocorre sem intermediários, pois se baseia tecnologia da informação e nos fluxos de papelada burocrática;
A organização virtual é uma rede temporal de organizações independentes, ligados pela tecnologia de informações para compartilhar riscos, custos e acesso a outros mercados. As organizações se unem rapidamente para explorar uma oportunidade específica, e depois se dispersam "	· As organizações virtuais são tecnologias suportadas em informação; · São organizações independentes onde a base de colaboração é a confiança; · Não precisam localização física, mas é potencialmente presente; · Pretende-se explorar as oportunidades mercado como eles normalmente existem.

Fonte: Elaboração própria, 2011.[1]

Modelo de Gestão da Informação de Prusak

O autor apresenta as tarefas de gerenciamento da Informação, a partir de sete etapas, que quando realizadas conforme indicado no modelo, resultará na análise e uso da informação.

Fonte: Prusak(1994, p.108)

Modelo de Gestão da Informação de Davenport

O modelo de Davenport apresenta quatro fases para o gerenciamento da informação, com enfoque nas pessoas que fazem parte deste processo.

Fonte: Davenport (1998, p.172)

Ao analisar os dois modelos de gestão da informação elaborados por Prusak (1994) e Davenport (2002), foi possível identificar que o modelo de gestão da informação de Prusak, apresenta uma forma mais detalhada de trabalhar a informação. Na medida em que podemos perceber algumas etapas do seu modelo inseridas em apenas uma etapa do modelo de Davenport, a exemplo da Identificação de Necessidades e Requisitos de Informação, Coleta/Entrada de Informação, traduz em apenas um item do modelo elaborado por Davenport, o qual nomeia de Determinação das exigências. Enquanto a Classificação e armazenamento da Informação. As referidas etapas consistem em transformar as informações mais estratégicas para os usuários partindo do princípio que é fundamental atender as demandas dos mesmos para potencializar a eficácia do processo nos modelos de gestão supracitados.

Nas etapas subseqüentes podemos identificar que é a partir do tratamento e da classificação da informação que ocorre o processo de obtenção da informação, assim observamos que os dois modelos se configuram em um mesmo processo que finaliza na distribuição, análise e uso da informação.

Os dois modelos de gestão da informação enfatizam a necessidade do usuário para que a partir dela sejam trabalhadas todas as etapas do processo com foco no resultado final, utilização e análise da informação.

No quadro 1 é apresentado uma análise comparativa dos modelos de Gestão da Informação de McGee e Prusak(1994) e Davenport(2002)

Modelo de GI de Mec Gee e Prusak(1994)	Modelo de GI de Davenport(2002)	Análise comparativa dos modelos McGee e Prusak e Davenport
Identificação de necessidades e requisitos de informação	Determinação de exigências de informação	· McGee e Prusak abordam o aspecto físico da Informação com enfoque no usuário (não especifica que tipo de usuário). Busca formas para tornar a informação mais estratégica. · Enquanto que Davenport procura identificar a percepção do ambiente funcional dos gerentes e dos funcionários, para entender os princípios das tarefas administrativas e as necessidades informacionais. O que conseqüentemente resultará na identificação da informação estruturada e não-estruturada, a formal e a informal, a não-computadorizada e a computadorizada. - Percebe-se nesta análise uma distinção nos descritores utilizados pelos autores para mencionar o processo.
Aquisição e coleta de informação	Obtenção da Informação	· McGee e Prusak afirmam que esta etapa requer uma estrutura formal ou informal, identificação e compreensão de informações para sua extração/ coleta de sua fonte de origem ou de um banco de dados. · Davenport na obtenção de informações faz a junção das tarefas seguinte do modelo de Mec Gee e Prusak: classificação, armazenamento, tratamento e apresentação da informação, a partir da: - exploração do ambiente informacional; - - classificação da informação em uma estrutura pertinente; - formatação e estruturação das informações. - Nota-se um maior detalhamento no modelo de McGee e Prusak quanto as tarefas de GI, enquanto estes apresentam sete etapas o de Davenport apresenta apenas quatro, apesar de contemplar todas as etapas do modelo de McGee e Prusak.
Classificação, armazenamento, tratamento e apresentação da Informação da informação	Obtenção da Informação	· McGee e Prusak apresentam que a classificação poderá ser realizada de diversas maneiras, as quais poderão ser mais facilmente acessadas pelos usuários, colocando este como foco para classificação. Porém, diz que deve ser feita de modo seletivo. · Davemport estabelecer que as categorias devam ser MECE: 'Mutuamente Exclusivas, Coletivamente Exaustivas'. Menciona que a classificação permanece essencialmente uma atividade humana. Deste modo, apresenta algumas questões básicas para tomar decisões apropriadas sobre como a informação é classificada e armazenada. - No modelo de McGee e Prusak percebe-se a preocupação de colocar o usuário como foco para classificação, enquanto que Davenport enfoca a subjetividade da classificação e assim para atenuar esta situação, sugere algumas questões básicas para o processo de classificação para atender as necessidades do usuário, apesar de não mencioná-lo como fazem McGee e Prusak.
Desenvolvimento de produtos e serviços de informação	Obtenção da Informação	· McGee e Prusak enfocam o recurso humano como elemento diferencial na projeção e implantação de sistemas de informações em empresas. · O autor menciona a importância do conhecimento e da experiência dos profissionais de informação resultará em produtos e serviços de informação mais eficientes para execução da estratégia organizacional. - O modelo de Davenport não menciona o desenvolvimento e produto de informação.
Distribuição e disseminação da Informação	Distribuição da Informação	· Nesta fase, McGee e Prusak mencionam o valor da comunicação com os usuários da informação, para o desenvolvimento de sistemas de acordo com a realidade da empresa. · Davenport aborda algumas maneiras pragmáticas de aperfeiçoar esse passo por meio do uso de: ▫ Estimativas ▫ Ações simbólicas, contextos institucionais corretos e incorporação ▫ Do uso da informação nas avaliações de desempenho.
Análise e uso da Informação	Utilização da Informação

Fonte: Elaboração própria, 2011.

Diante do exposto, a Gestão da Informação a partir dos modelos gerenciais, permite a produção de informação estratégica para o aumento da competitividade por meio da potencialização da eficiência e eficácia nos processos a partir do gerenciamento estratégico da Informação, sobretudo para o aumento da lucratividade, competitividade, e perenidade no mercado com base no valor da informação.

REFERÊNCIAS

BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. 1. Ed. – 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 6 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FREITAS, Sydney Fernandes de; COSTA Filho, Gelson da; SCHOENACHER, Rodrigo Perfil da produção intelectual sobre gestão em design, 2002.

Disponível em: http://webmail.faac.unesp.br/~paula/Paula/perfil.pdf

Acesso em:28/09/2011.

LODI, João Bosco. História da Administração. 1. Ed. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1971.

PEREIRA, Maria Isabel; SANTOS, Silvio Aparecido dos. Modelos de Gestão: uma análise conceitual. São Paulo: Pioneira, 2001.

TOVAR, Luis Arturo Rivas. Nuevas Formas de Organización. Estudios Gerenciales. Revista de La Faculdad de Ciências Adminsitrativas y Económicas. ( Nº.82. jan-mar) Universidad ICESI Colombia, 2002. Disponível em: http://redalyc.uaemex.mx/pdf/212/21208201.pdf.

Acesso: 26/09/2011.

PRUSAK, Laurence; MCGEE, James. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência da sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Tradução Astrid Beatriz de Figueiredo. Rio de Janeiro: Elsevier, 1994.

Rosenberg, Felix; Cohen, Mirian Miranda; Lima, Juliano. A Adhocracia como Projeto Organizacional para a Inovação Científica e Tecnológica na Fiocruz, 2008.

Disponível em: http://www.fiocruz.br/diplan/media/nd/diplan_abipti_2008.pdf. Acesso em:

Mintzberg, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo:

Atlas, 2003.

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[1] Quadro elaborado a partir do pensamento de(Byrne2007;Mintzberg 2003; Cohen;2008; Tovar;2002)

INDICADORES DE EFETIVIDADE

Para abordarmos o tema: indicadores de efetividade - é importante que antes conheçamos algumas idéias-chave presentes nos indicadores em geral, segundo Kayano e Caldas (2002, p.5):
•Indicadores são um instrumento, ou seja, o indicador não é um fim em si, mas um meio;
•Indicadores são uma medida, uma forma de mensuração, um parâmetro, quer dizer, o indicador é um instrumento que sintetiza um conjunto de informações em um ‘número’ e, portanto, permite medir determinados fenômenos entre si, ou ao longo de determinado tempo;
•Indicadores podem ser utilizados para verificação, observação, demonstração, avaliação, ou seja, o indicador permite observar e mensurar determinados aspectos da realidade social: eles medem, observam e analisam a realidade de acordo com um determinado ponto de vista.
Para eles os indicadores ainda servem para “avaliar o desempenho das políticas e programas, medindo o grau em que seus objetivos foram alcançados (eficácia), o nível de utilização de recursos (eficiência) ou as mudanças operadas no estado social da população alvo (impacto).”
Como vimos no texto: Indicadores de desempenho postado anteriormente neste blog por Ferreira e Costa (2011), alguns autores consideram que os indicadores que avaliam o impacto são os indicadores de efetividade. Pude constatar que há divergência por parte de alguns autores quanto a isto. Como no texto em que Terribli Filho cita que o professor e sociólogo Domingos Armani define muito bem quatro tipo de indicadores, entre eles os de impacto - como os que medem o objetivo geral do projeto com resultados em longo prazo e sua contribuição para a organização e os indicadores de efetividade - como sendo os que medem os resultados dos objetivos propostos em um determinado período de tempo.
Para Kayano e Caldas (2002) nos indicadores de efetividade seria necessário ainda qualificar a natureza do impacto: objetivo (mudanças quantitativas), subjetivo (estado de espírito) ou substantivo (qualitativo). Eles citam ainda como sendo os aspectos principais dos indicadores de efetividade a relação causal, a intervenção controlada e o grupo de controle.
Já Reis coloca que os indicadores de efetividade servem para aferir os seguintes itens: se foram feitas certas as coisas úteis, medir o grau de utilidade dos resultados alcançados e apresentar resultados globais positivos a longo prazo. Ele apresenta ainda como fórmula para o indicador de efetividade os resultados úteis para o cliente pelos resultados alcançados em percentual.
KAYANO, J., CALDAS, E. de L. Indicadores para o diálogo. São Paulo, 2002. Série Indicadores, n. 8. Disponível em:< http://www.ufpa.br/epdir/images/docs/paper47.pdf>. Acesso em: 15/10/11.

FERREIRA, J. de O., COSTA, V. L. C. da. Indicadores de desempenho. Disponível em:http://gerenciamento-estrategico-informacao.blogspot.com/. Acesso em: 15/10/11.
REIS, C. Indicadores de desempenho organizacional. . Disponível em:< http://www.slideshare.net/mhaefeli/indicadores-de-desempenho-organizacional>. Acesso em: 15/10/11.
TERRIBLI FILHO, A. A escolha dos indicadores de desempenho dos projetos. Disponível em: . Acesso em: 15/10/11.

AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DA INFORMAÇÃO

Josivan de Oliveira Ferreira

As abordagens genéricas em relação ao uso da informação e da tecnologia com objetivos estratégicos, segundo MCGEE & PRUSAK (1994, p. 70-74), são três: 1) Informação como vantagem competitiva; 2) Produtos/Serviços da Informação e 3) Comercialização de Informação.

A informação como vantagem competitiva é a razão fundamental para o uso da estratégia com objetivo de atingir a liderança no mercado, sendo utilizada em todos os segmentos de um negócio. Cientes de que uma eficiente coleta, armazenamento e disseminação de dados são importantes para concretizar qualquer programa técnico ou de gestão, muitas empresas investem grandemente em tecnologia da informação. O retorno positivo destes investimentos e o sucesso obtido com eles servem de incentivo para a realização de outros, formando, no decorrer do tempo, um acúmulo de conhecimento e de técnicas que se tornam insuperáveis pela concorrência.

O reconhecimento explícito da informação como uma parte vital nos componentes de um produto, representa a estratégia de produtos/serviços de informação, sendo muito utilizada pelas organizações de sucesso quando desejam identificar as formas de satisfazer as necessidades do cliente. Portanto, nesse caso, as empresas procuram associar, dissociar e reassociar as informações coletadas aos produtos vendidos por elas.

Para finalizar, a estratégia de comercialização da informação reconhece o valor dela por si própria e dá um passo além quando desenvolve um empreendimento comercial completo em torno dessa capacidade de infomação. Atualmente, é normal encontrarmos empresas que agem em torno dessa lógica e procuram criar uma organização subsidiária independente para colocar seu sistema de informação à disposição de outras. Com a estratégia de comercialização da informação, as empresas podem ampliar a noção de valor de informação para além das suas próprias fronteiras (MCGEE & PRUSAK, 1994, p. 74).

O reconhecimento do valor da informação é algo presente em qualquer empreendimento quer seja industrial, comercial ou prestador de serviço. Como um dos fatores que determinam a sobrevivência no decorrer do tempo, a informação estratégica empresarial poderá ser usada para competir, inovar o produto ou criar um novo empreendimento baseado em suas próprias informações.

FONTE:

MCGREE, J. V.; PRUSAK, L. Gerenciamento Estratégico da Informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. 17ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier. 1994

INDICADORES DE DESEMPENHO

Josivan de Oliveira Ferreira

Victor Luis Campos da Costa

1. Conceito

Toda e qualquer atividade de uma empresa é administrada com base em informações, cuja elaboração segue caminhos formais ou informais. Sem informação não há o que fazer, não há decisão a ser tomada. Portanto, constituir uma base de informações é construir uma base para a tomada de decisão.

A informação, para ser utilizada pela empresa, necessita ser traduzida em uma linguagem de uso comum e adequada para a análise e tomada de decisão, assim surge os indicadores que são os agentes tradutores da informação, democratizando o acesso, auxiliando no entendimento por todos os interessados, de maneira única e universal.

Segundo Takashina e Flores (2005), indicador é uma forma de representação quantificável das características de produtos e processos. Eles servem para controlar e melhorar o desempenho e a qualidade da administração empresarial.

De modo fundamental, os indicadores oferecem à gerência números que indicam o estado ou o estágio das várias etapas de um determinado processo, nesse caso, são os medidores de uma atividade e expressam um número que determina de que forma as coisas podem ser medidas; e, se podem ser medidas, podem ser comparadas e administradas, como falam Globerson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51).

De acordo com BRITTO, os indicadores podem ser formados pelos seguintes componentes: 1) O valor numérico do indicador denominado de índice; 2) O referencial comparativo que é um índice arbitrado utilizado como padrão de comparação; 3) Os pontos ou posições a serem atingidos no futuro denominados de metas e 4) A fórmula de obtenção do indicador que indica como o valor numérico (índice) é obtido.

Além do mais, este mesmo autor classifica os indicadores nos seguintes tipos:

1) Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.

2) Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos.

3) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço.

4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos produtos/serviços.

Fazer a coisa certa da maneira certa.

5) Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

2. O que medir

• Eficácia = Qualidade (características técnicas asseguradas ao produto/serviço).
• Custo (conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor para esta mesma sociedade).
• Atendimento (garantia de entrega dos produtos/serviços no prazo, local e quantidade).
• Moral (nível médio de satisfação das pessoas da organização).
• Segurança (segurança física das pessoas e usuários em relação aos produtos/serviços).
• Desempenho (conseqüências dos produtos/serviços em relação ao cliente e/ou sociedade. Fazer a coisa certa do jeito certo).
• Eficiência (Produtividade).
• Efetividade (Impacto).

· Ética (cumprimento de normas, regulamento, leis e códigos de conduta ).

3. Hierarquização dos indicadores

De acordo com FERNANDES (2004), a separação vertical dos indicadores ou de sistemas de indicadores ocorre pela própria necessidade diferenciada da informação para o gerenciamento nos três patamares básicos em que se divide uma empresa, como ilustra a figura 5

No nível operacional temos os indicadores de processo, que devem representar todos os processos existentes na empresa e que sejam importantes na dinâmica de criação de valor para o consumidor, onde refletem o avanço, ou as discrepâncias entre o planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado macrocampos de resultados como Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Produção. Segundo o que postula Hronec (1994), “as medidas de desempenho são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou outputs de um processo atingem suas metas. Assim as medidas de desempenho respondem à pergunta: como você sabe?”

Dos vários grupos de indicadores do nível operacional surgem àqueles necessários para o nível tático eles refletem o avanço dos processos intermediários, subordinados a determinado macroprocesso, de responsabilidade da média gerência e demonstram, de maneira menos crítica, as questões sobre o processo, estando mais inclinados a mostrar o caminho trilhado pela empresa sob diferentes prismas, utilizando-se diversos indicadores que possibilitam a tomada de decisão gerencial, e estão muito afinados com aspectos intrínsecos dos produtos, serviços, fornecedores e clientes.

No último nível estão os indicadores estratégicos, que representam a posição e o posicionamento da empresa. São estes indicadores que efetivamente demonstram o cumprimento da missão e da visão da empresa. Sua composição está intimamente relacionada com os indicadores do nível tático e reflete pouco os processos operacionais e as comparações corporativas, ou seja, são utilizados principalmente para comparar os rumos de uma organização frente às organizações concorrentes e à indústria em que a empresa está inserida. À medida que os indicadores são utilizados pelos postos mais altos de uma empresa, mais eles expressam informações macro, e menos expressam os pormenores do negócio. Mas não deixa de existir inter-relação entre eles, com maior ou menor ênfase e intensidade.

4. Construção de Indicadores

O surgimento de um indicador deverá ser alicerçado na sua contribuição para a tomada de decisão, ou melhor, ele deve representar algo que se torne necessário para a rotina de gerenciamento de uma empresa. Portanto, é necessário haver muito cuidado na coleta e tratamento de dados, que constituam a base para a formação de um indicador.

Os requisitos necessários para construção de um indicador são: a) Disponibilidade - facilidade de acesso para coleta em tempo hábil; b) Simplicidade – facilidade de compreensão; c) Adaptabilidade – capacidade de respostas às mudanças; d) Estabilidade – permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica; e) Rastreabilidade – facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção; e f) Representatividade – atender às etapas críticas dos processos que são importantes e abrangentes.

Os indicadores de resultados são destinados aos gestores e revelam à organização a sua situação efetiva de cumprimento das metas, mas não mostram como chegou lá ou, ainda mais importante, o que deve fazer de diferente. Por outro lado, os indicadores de desempenho ou processo são mais indicados as equipes, conforme destacou MEYER:

Em termos ideais, o sistema de mensuração [...] deve ajudar as equipes a superar dois grandes entraves à eficácia: conseguir que as áreas funcionais forneçam conhecimentos especializados às equipes, quando necessário, e fazer com que os membros das equipes, provenientes de diferentes áreas funcionais, falem a mesma língua (MEYER, 1998, p. 96).

A fim de não haver erros de informação na construção de indicadores é necessário que os processos estejam fielmente vinculados a eles, como por exemplo, “medir número de novos clientes é um enfoque diferente de medir percentual da receita obtida de novos produtos” (FERNANDES apud FPNQ, 2002, p. 71).

Uma forma simples para a construção de um indicador pode ser demonstrada na figura 1:

FIGURA 1 – Diagrama para a construção de um indicador

Fonte: Fernandes; Rev. FAE, Curitiba, v. 7, n. 1, p. 7, jan/jun 2004.

De acordo com o diagrama acima, a pergunta inicial é importante para determinar o que se pretende medir para, então, estabelecer o padrão e todo o processo. É preciso analisar o que melhor exprime a situação que se deseja observar, a fim de haver uma representação mais fidedigna através dos números. O estabelecimento do processo de medição representa na escolha dos dados necessários cujo objetivo é compor o indicador que são: elaboração e teste da fórmula, definição dos responsáveis pela coleta e alimentação dos dados, periodicidade da atualização, forma de apresentação com explicações necessárias, entre outros. Para o estabelecimento do padrão comparativo, deve considerar o tamanho da empresa, o negócio, o processo, a atividade e outras variáveis, pois nesse caso, estaremos mantendo uma relação próxima com a realidade de modo a dar respaldo para a comparação.

Com o padrão estabelecido e a medição em mãos, faz-se a comparação visando identificar quão longe está o indicador apresentado daquilo que se pretende ser um paradigma da medição (FERNANDES, 2004, p. 7). De acordo com os resultados da medição, o próximo passo envolve a ação gerencial necessária para haver ajuste ao objeto desejado. Nesse caso, poderão ocorrer três possibilidades de intervenção: no processo de medição (reavaliando as fórmulas, coleta de dados, periodicidade, etc.), no padrão comparativo para ver se é o mais indicado e na construção do indicador que nesse caso, envolve reavaliar toda a estrutura e os parâmetros do processo em análise.

Outra característica que faz garantir o sucesso de um indicador é a sua transparência. É importante que as empresas demonstrem claramente entre os envolvidos a formula do indicador, a origem dos dados e a utilização que se espera deles. Segundo McGree & Prusak:

Existem dois motivos para tornar esses modelos explícitos nos sistemas de avaliação de desempenho. Em primeiro lugar, esses modelos podem servir como uma ferramenta de comunicação e treinamento gerencial. [...] Em segundo lugar, e mais importante ainda, a maior complexidade e volatilidade do ambiente competitivo aumenta os riscos de que o modelo de empresa deixe de refletir a realidade do negócio no qual se baseia. Quanto mais explícito o modelo, mais fácil ele será para os executivos utilizarem variações nos indicadores como ferramentas de diagnóstico para avaliar e adaptar o modelo às circunstâncias mutáveis (1994, p. 192).

A informação contextual é uma maneira de tornar eficiente a comunicação de um indicador, principalmente devido à complexidade e volatilidade do ambiente atual. Embora não seja possível desenvolver um contexto comum sem um esforço consciente e sistemático, no entanto, torna-se necessário ao passo que possibilita haver uma interpretação dos indicadores de forma mais coerente com a realidade externa.

Durante a avaliação gerencial dos indicadores, é preciso ficar claro que o objetivo destes é criar condições para que os diretores ajudem as equipes a superar as dificuldades, e não apenas descobrir erros (Meyer, 1998, p. 105).

5. Sistema de indicadores

Para a construção de um sistema de indicadores é importante realizar os seguintes passos: 1 – identificar o processo; 2 - observar os parâmetros principais; 3 – identificar as causas e os efeitos dos parâmetros principais; 4 – estabelecer os indicadores que representam os processos; 4 – observar a evolução dos indicadores.

Os indicadores de processos monitoram as tarefas e atividades que produzem resultados, em todo o âmbito da organização (MEYER, 1998, p. 97). Eles auxiliam o gestor a diagnosticar consistências ou inconsistências. Se no caso ocorrer inconsistência, esta poderá está condicionada no resultado positivo de um indicador e na indicação negativa de outro. Portanto, toda análise deve ser conjunta e seus desmembramentos contribuirão para a eficácia da ação gerencial.

BIBLIOGRAFIA:

BRITO JR, Alceu de Souza Britto, Oficina de Indicadores (http://www2.enap.gov.br), acessado em: 27/09/2011.

FERNANDES, D. R.; Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância para a gestão empresarial. Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.13-18, jan./jun. 2004.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação. Tradução de: Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1997

MCGREE, J. V.; PRUSAK, L. Gerenciamento Estratégico da Informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. 17ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier. 1994

MEYER, C.; Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance. 1998.

TAKASHINA, Newton Tadachi; FLORES, Mário Cesar Xavier. Indicadores da qualidade e do desempenho: como estabelecer metas e atingir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.